Iedereen die wel eens bij een groot veranderprogramma of ingrijpende reorganisatie betrokken is geweest, herkent dat dergelijke ingrepen zelden verlopen zoals bedoeld. In de populaire managementmedia circuleren slagingspercentages van 50%.
Daarvoor zijn veel verschillende verklaringen aan te dragen. Recent hebben we de discussie over de Nationale Politie gezien en ook in het gemeentelijk domein zijn hier veel voorbeelden van te vinden. Veel ICT-ambities sneuvelen ergens halverwege tekentafel en uitvoering. Hetgeen overigens geen belemmering is om een nieuwe agenda te formuleren. Want deze keer gaan we het anders doen. Toch?
‘Maakbaarheid van veranderingen’
Eén van de bekende verklaringen voor het ‘mislukken’ van grootschalige en complexe veranderingen is het hardnekkige geloof in de maakbaarheid van veranderingen. Veel veranderingen worden in de kern opgezet volgens het principe ‘eerst denken, dan doen’. Na maanden van analyse, discussie en strijd wordt een plan goedgekeurd, dan vervolgens wordt geïmplementeerd, uitgerold en doorgevoerd. En dat lukt niet. Want de werkelijkheid is weerbarstig. Er ontstaan nieuwe gebeurtenissen waar het plan geen antwoord op geeft (en dus noemen we het een slecht plan). Betrokkenen grijpen de kans om de koers van het plan bij te stellen (dat noemen we weerstand). En voortschrijdend inzicht leidt tot nieuwe ideeën en suggesties (hetgeen we verwarren met een gebrek aan doortastendheid). En na afloop zijn we jaren bezig om de puinhopen weg te werken (dat noemen we dan nazorg). Eigenlijk is het bijzonder dat er geplande veranderingen zijn die wel het beoogde resultaat leveren.
Waardegericht, niet doelgericht
John Lennon schreef in 1980 de beroemde zin “Life is what happens while you are busy making other plans”. Eén van de grote uitdagingen (voor mensen en organisaties) is waardegericht inspelen op nieuwe kansen en ontwikkelingen. Ik gebruik hier bewust het woord ‘waarde’ in plaats van ‘doel’. Doelen werken van binnen naar buiten, waarden van buiten naar binnen. Wat vraagt het om slim en snel in te spelen op nieuwe ontwikkelingen? Afgelopen jaren is boeiend onderzoek gedaan naar High Performance Organisaties (HPO). Dit zijn organisaties die langdurig beter presteren. Dit onderzoek verdient meer bekendheid in het publiek domein. ‘Openheid en actiegerichtheid’ is één van de factoren die het succes van HPO’s sterk beïnvloeden.
Leervermogen en praktijk
In mijn woorden gaat het bij deze factor vooral om het leervermogen en het leerklimaat in organisaties. Is er ruimte om emotioneel en professioneel met en van elkaar te leren? Mogen professionals samen reflecteren? Durven management en bestuur hun zorg en onzekerheid te laten zien? Worden best practises gedeeld en toegepast? Hoe is social learning ingebed in het HRD-beleid? Sommige managers lijken nog steeds op ‘het slimste jongetje van de klas’. Ze maken uitmuntende analyses en haarscherpe diagnoses. Ze praten over transitie, transformatie en integrale dienstverlening. En verzamelen meestal mensen om zich heen die dit ook kunnen. Helaas wordt de afstand tot de werkvloer hierdoor steeds groter. En raakt het leerklimaat vergiftigd met academische visies en beleidsmatige abstracties. Terwijl het ook gaat om praktisch doen.
Leerklimaat
Het is boeiend om dit frame van leren te gebruiken om veranderprogramma’s te beschrijven. Als we terug denken aan onze schooltijd en ons proberen te herinneren welke leerkrachten we echt goed vonden, dan denken de meeste mensen aan leerkrachten die aandacht hadden, behulpzaam waren, ruimte gaven en ons uitdaagden. We herinneren ons zelden hun inhoudelijke expertise. Hoe gaan uw collega’s, cliënten en medewerkers u over twintig jaar herinneren? Wat is uw bijdrage aan het leerklimaat in de organisatie?
