OpinieNaar krachtige arbeidsmarktregio’s

Hoe kunnen we het arbeidsmarktbeleid innoveren zonder een topdown blauwdruk neer te leggen én met gezond gebruik van ervaringen uit het verleden? De belangrijkste uitgangspunten op een rij.

– VISIE – Hans Kamps & Bert Otten

De schaal: de regionale arbeidsmarkt is bepalend
Om slagvaardig te kunnen handelen, moet de werking van een regionale arbeidsmarkt bepalend zijn het inrichten van de bestuur- en uitvoeringsstructuur. Een regionale arbeidsmarkt houdt zich niet aan bestuurlijke grenzen. De indeling van de 30 arbeidsmarktregio’s waar mee nu gewerkt wordt voldoet niet op alle plekken aan het uitgangspunt van werkbaarheid.

Soms is de schaal klemmend, soms te groot. In de praktijk blijkt behoefte aan kleinere regio’s die beter aansluiten bij de bestuursstructuur en de werking van markten. Regio’s dus waarbinnen een zekere praktijk bestaat in de mobiliteit op de arbeidsmarkt en waar tevens een samenwerking al bestaat tussen onderwijs, overheid en ondernemers.

Het bestuur: einde aan de vrijblijvendheid
De huidige samenwerking kenmerkt zich nog tot vrijwilligheid: veelal onmacht van eigen makelaardij. Het ontbreekt aan een externe prikkel die partijen werkelijk doet samenwerken. Van belang is dat er een prikkel komt, dat kan in de vorm van “een bonusbudget” toegekend bij resultaten op basis van samenwerking. Of meer rigide door het toewijzen door de Rijksoverheid van bovenlokale bevoegdheden aan een centrumgemeente of een bovenlokaal functionerend orgaan.

Partijen die noodzakelijk zijn voor een regionale governance van arbeidsmarktbeleid zijn overheid, ondernemers en onderwijs. Kerntaken van het bestuur zou moeten zijn: regie geven op regionaal arbeidsmarktbeleid. Missie hierbij is zorg dragen voor voldoende gekwalificeerd personeel voor de regionale vraag.

De kracht zit vooral in het faciliterend voor een arbeidsmarkt bezig zijn. Informatie, advies scholing en toeleiding naar arbeid zijn hierbij speerpunten in plaats van directe arbeidsbemiddeling.

In de financiering van het beleid moet een koppeling tot stand worden gebracht met budgetten van O&O fondsen die een regionale component kunnen krijgen. Hiervan zijn al wat ervaringen op gedaan in verschillende regio’s.

Er zijn vele vormen waarin de regioanale samenwerking gegoten kan worden: een gemeenschappelijke regeling, een inkoop/samenwerkingsmodel bij een centrumgemeente, een openbaar lichaam/regionale autoriteit of een privaatrechtelijke vorm. De keuze zal maatwerk zijn aansluitend bij de regionale wensen en behoeften. De ambities en inhoud van samenwerking zullen de vorm moeten bepalen.

De bestuursstijl: werk maken van verbindend leiderschap
Met nieuwe structuren komen we er natuurlijk niet. Veel zal afhangen van de vraag “hoe we gaan samenwerken”. De bestuurders van de regionale arbeidsmarkt zullen verbindend leiderschap moeten tonen. Samenwerken moeten zoeken met andere beleidsvelden, met deelnemende gemeenten en tal van organisaties wordt cruciaal. Bij het inrichten van een nieuwe structuur zal deze competentie extra aandacht moeten krijgen.

Uitvoeringsorganisatie: sharen in uitvoering en beleid
De uitvoeringsorganisatie van een regionaal bestuur kan net als de bestuurlijke inrichting vele vormen krijgen. Ook is hierbij de inhoud bepalend: wat zijn de opgaven die we bovenlokaal willen oppakken? En hoe kunnen we dat zo slim mogelijk organiseren?

We zien in toenemende mate op uitvoeringsniveau in back offices shared services ontstaan. Deze ontwikkeling zal naar verwachting in de komende jaren onder druk van kostenbesparing nog veel krachtiger worden. Maar het gaat niet alleen om de uitvoering effectief en efficiënt goed te organiseren. Er zullen regionaal ook beleidskeuzes gemaakt moeten worden. Noodzakelijk is om te komen tot een versterking van de regionale beleidsregie.

Als gevolg van de versterking van de gemeentelijke regio op de sociale werkvoorziening en de heroriëntatie van het UWV ten aanzien van het aantal Werkpleinen is er noodzaak tot (sub) regionale beleidsafstemming. Deze basis voor samenwerking kan doorontwikkeld worden waarbij naast beleid ook aandacht is voor de uitvoering. Parallel aan het verbindend leiderschap is het van groot belang dat de verbinding ook op uitvoering gezocht wordt in bijvoorbeeld uitvoeringspanels of andere samenwerkingsvormen in de uitvoering van beleid.

Wel is van belang dat sprake is van een heldere omschrijving van de taken die gezamenlijk uit gevoerd gaan worden en de bevoegdheden die hierbij horen. “Lokaal wat kan, regionaal wat moet”, zal hierbij het uitgangspunt zijn.

Hoe nu verder?
De weg naar een sterke arbeidsmarktregio gaat niet vanzelf. Stimuleren en faciliteren is noodzakelijk. In een nieuw bestuursakkoord tussen VNG en Rijksoverheid kunnen over inhoud en proces afspraken gemaakt worden. Het zou wenselijk zijn als voor gemeenten, beroepsonderwijs en bedrijfsleven een kader verschijnt hoe ze aan de slag kunnen. VNG en Rijksoverheid geven de kaders en de incentives en spreken partijen aan als resultaten achter blijven. Een projectmatige aanpak met een centrale regie van betrokken partijen.

De komende uitdagingen vragen om een voortvarende aanpak. Aan de arbeid dus!