Leidinggevenden zijn hun medewerkers veelal ter wille door voor hen de kastanjes uit het vuur te halen. Structureel biedt deze aanpak dus geen dienende oplossing.
Bij organisatieveranderingen komt er veel op medewerkers af. Vaak doen leiders dan te veel. Dat helpt juist niet bij de gewenste verandering.
Irritatielijst
Onlangs sprak ik een gemeente die bezig was een KCC op te richten. De receptie werd onderdeel van het KCC net als de frontoffices van verschillende afdelingen, bijvoorbeeld de balies burgerzaken en bouwen, et cetera. De receptie en de balies moesten samenwerken, maar onderlinge irritatie stond dat doel in de weg. Om dit te laten blijken, had de receptie een irritatielijst opgesteld, met daarop allerlei zaken bij de verschillende balies waaraan zij zich stoorden, bijvoorbeeld onbereikbaarheid van de balies.
Deze lijst werd door de receptie overhandigd aan hun leidinggevende, die vervolgens met de teamleiders van de baliemedewerkers ging praten. Dit bezorgde de leidinggevende veel werk en de verstandhouding tussen de receptie en de balies werd er niet beter op.
Positieve insteek
Om uit deze onplezierige situatie te geraken, besloten betrokkenen tot een andere aanpak en wel meer vanuit een positieve insteek. De irritatielijst werd omgedoopt tot uitdagingenlijst. En de medewerkers van de receptie en de balies gingen rechtstreeks met elkaar in gesprek. Uitgangspunt hierbij was de vraag: wat heb je nodig om je werk goed te doen?
De bejegening van baliemedewerkers, veelal hoger ingeschaald, was in het begin nog wat betuttelend naar de receptie, in de trant van: jullie moeten het zo doen. De leidinggevende is hen op dat vlak gaan helpen en heeft aangegeven hoe je zaken met elkaar moet bespreken. En wel meer denken vanuit de hulpvraag ‘wat heb je van elkaar nodig’, dus vanuit gezamenlijke verantwoordelijkheid. De sfeer verbeterde sterk en daarmee ook de veranderbereidheid.
Gezamenlijke verantwoordelijkheid
Doordat de leidinggevende de apen niet meer op de schouder neemt, maar haar medewerkers stimuleert zelf met de frontoffices in gesprek te gaan, wordt de tijd van de leidinggevende niet langer opgeslokt door het blussen van brandjes tussen receptie en frontoffices. De leidinggevende geeft de richting aan, de medewerkers zorgen voor de praktische invulling vanuit hun eigen verantwoordelijkheid. Alleen waar nodig biedt de leidinggevende gericht ondersteuning.
Bovendien leidt de gezamenlijke verantwoordelijkheid van de medewerkers ertoe dat het probleem structureel wordt opgelost. De medewerkers groeien door de verantwoordelijkheid bij hen te leggen en hun de apen terug te geven.
Resumé
Leg je de verantwoordelijkheid bij de medewerkers, dan zijn allen blij en is het werk verdeeld. Escaleer je de verantwoordelijkheid een laag hoger, dan kost het de leidinggevenden veel tijd en zijn de medewerkers niet tevreden. Dus delegeer en verhoog daarmee de efficiëntie en de motivatie van alle betrokkenen.
_______________________________________________________________________________________________________
De is de tweede column in een reeks over dienende gemeenten. Dit was de eerste column van de reeks>>
Beste Gemma, als je medewerkers inhoudelijk verantwoordelijk maakt en als manager processturing tot je taak rekent ben ik het met je eens. Verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen en integraal management zijn in mijn ogen niet congruent. Loslaten van de inhoud is moeilijk voor managers maar wel een voorwaarde om dienend te zijn. Ik merk in de praktijk dat het wel werkt. Bemoei je als manager niet met de brandjes maar vraag je voortdurend af hoe het toch komt dat er steeds brand is.
beste Gemma; je hanteert wel een andere definitie van ‘dienend leiderschap’ dan wat ik voor ogen heb en praktiseer. Dienend is vooral coachend, kaders scheppen waarbinnen mensen zoveel mogelijk zelf het werk kunnen doen en problemen/uitdagingen oplossen en waar nodig helpen. Brandjes blussen hoort eerder bij de autoritaire leider die ervan uitgaat dat hij/zij de enige is die het behoort op te lossen, en zo lopen er helaas maar al teveel managers rond.