Een doorbraak in het bereiken van een wendbare gemeente is mogelijk door gebruik te maken van de sterke informatiepositie van de financiële functie. De controller moet dan zijn traditionele rol van boekhouder verwisselen voor de rol van navigator. In die sleutelrol staat hij het bestuur en het managementteam bij op het gebied van strategische verkenning en besluitvorming.
Door: Mario Halfhide en Roy Mierop
Gemeentesecretarissen vinden dat de wendbaarheid van hun organisatie groter moet worden vanwege de dynamiek in de samenleving. Het realiseren van die ambitie blijkt weerbarstig te zijn. Niet in de laatste plaats vanwege de spanning tussen de behoefte aan sturing van het gemeentebestuur en de drang naar bewegingsruimte van de ambtelijke organisatie. Secretarissen zien dat inwoners publieke zaken op een andere manier geregeld willen hebben. Zij ervaren dat overheidsdienaren steeds meer ontdekken dat het alleen volgen van regels en het nalopen van procedures leidt tot suboptimale oplossingen die afwijken van wat ooit de bedoeling was. Daarom ambiëren zij een flexibele, wendbare, adaptieve en open organisatie.
Control in een wendbare organisatie
Een wendbare gemeente heeft het vermogen om effectief te reageren op verwachte én onverwachte ontwikkelingen in haar omgeving. Daarvoor zijn bepaalde structurele, culturele en technologische condities nodig, zoals de financiële functie: de inrichting van planning en control. Vroegtijdige detectie van risico’s en kansen stelt de gemeente in staat te beoordelen of beleidsdoelen nog realiseerbaar zijn of dat gewijzigde omstandigheden om aanpassing van beleid vragen. De toenemende omgevingsdynamiek onderstreept de noodzaak daartoe. De gemeente verschaft zich zo meer tijd en ruimte om weloverwogen te handelen naar de logica van de situatie.
Om strategisch in control te zijn is een sterke informatiepositie nodig. Juist op dit gebied kan de financiële functie een belangrijke rol vervullen. De toegevoegde waarde van de controller ligt dan vooral in het aantoonbaar maken dat de organisatie wendbaar is en voldoende verbinding heeft met de buitenwereld om de continuïteit te waarborgen. Dat houdt ook in dat hij veel meer prospectief gericht moet zijn dan retrospectief.
De controller als navigator
Uit diverse publicaties en gevoerde gesprekken komt het profiel van zo’n toekomst gerichte controller naar voren. Zijn rol is om de betekenis aan te geven van externe ontwikkelingen voor de besturing van de organisatie. Hij is actief betrokken bij de besluitvorming in het gemeentelijk managementteam en voert niet meer alleen de boekhouding. In dat team vervult hij de rol van navigator. Hij is degene die snel de gevolgen voor de gemeente in kaart brengt van veranderingen en aangeeft hoe de gemeentelijke doelen onder de gewijzigde omstandigheden gerealiseerd kunnen worden. Dan gaat het om het detecteren van de achterliggende factoren die de financiële resultaten van de gemeente zullen bepalen. En om duidelijk te maken of de gemeente voldoende voorbereid is, financieel adequaat is uitgerust, risico’s overziet en maatregelen kan treffen om toekomstige ontwikkelingen het hoofd te bieden.
Instrumenten
Daartoe beschikt hij over de instrumenten om de bestuurlijke informatievoorziening wendbaar te maken. Bijvoorbeeld door het vereenvoudigen van de inrichting van rekenschema’s, het bieden van overzicht van kostenplaatsen over alle eenheden van de gemeentelijke organisatie, beleid-programma’s en -projecten en samenwerkingsverbanden, het beperken van de omvang en het verhogen van de informatiewaarde van rapportages en het tot stand brengen van uniformering van de budgettering.
Simultaan veranderen
Invoering van de rol van navigator hangt samen met de ontwikkeling van een wendbare gemeentelijke organisatie. Gemeenten kunnen de ontwikkeling van wendbaarheid versnellen door de rol van navigator voor de controller gestalte te geven in combinatie met verbetering van interoperabiliteit van gemeentelijke informatiesystemen, versterking van de externe oriëntatie van medewerkers en managers en vermindering van het aantal managementlagen van de gemeentelijke organisatie. Lange besluitvormingslijnen verlagen de snelheid van de gemeente om te reageren op ontwikkelingen die zich voordoen. In situaties waarin direct gehandeld moet worden om door de controller gedetecteerde risico’s te beheersen kan dat de realisatie van het gemeentelijke beleidsprogramma belemmeren of zelfs onmogelijk maken.
Standaardiseren gegevens
Als navigator moet de controller in staat zijn om op elk gewenst moment gebruik te maken van alle mogelijke gegevens die nodig zijn om voortdurend een actueel beeld te verkrijgen van ontwikkelingen in de relevante omgeving. Veel gegevens zijn opgeslagen in verschillende gemeentelijke informatiesystemen. Hoe groter de interoperabiliteit, hoe meer er gebruik wordt gemaakt van standaardisatie van gegevens en hoe eenvoudiger het is om gegevens uit informatiesystemen te halen. Ook gegevens die buiten de gemeentelijke organisatie zijn opgeslagen zullen voor omgevingsanalyses nodig zijn. Een goed overzicht van databronnen en duidelijke afspraken met bronhouders over beschikbaarstelling van gegevens zijn daarom evenzeer van belang.
[tabs]
[tab title=”Auteurs”]
Het uitgebreide essay over de rol van navigator kan per mail worden opgevraagd bij de auteurs: Mario Halfhide: halfhide@caiway.nl of Roy Mierop: r.mierop@upcmail.nl
Mario Halfhide is business consultant en gespecialiseerd in modernisering van de financiële functie en bedrijfsvoering van organisaties in de publieke en private sector. Roy Mierop is organisatieadviseur en heeft promotieonderzoek gedaan naar de organisatorische condities voor wendbaarheid bij overheidsorganisaties. Beiden zijn zelfstandig consultant en hebben ruime ervaring op het gebied van gebalanceerde organisatieontwikkeling en strategische informatievoorziening.[/tab]
[/tabs]
Geef een antwoord