Opinie Maar hoe krijg je de wethouder mee?

0

Vorige week sprak ik twee procesregisseurs van een middelgrote gemeente in de Randstad. Deze gemeente vormt zichzelf om tot regieorganisatie. De regisseurs vertelden dat zij een paar maanden geleden zijn gestart met een nieuwe opdracht. Hun wethouder maakt zich ongerust over de groeiende tweedeling in de stad. Een deel van de stad floreert dankzij de groei van een aantal innovatieve bedrijven. De huizenprijzen stijgen, winkeltjes en horeca openen de deuren en het cultuuraanbod prikkelt. Een aantal wijken merkt weinig van deze vooruitgang. Deze wijken huisvesten veel probleemgezinnen; er is een hoge werkeloosheid, veel schooluitval en de vraag naar zorg stijgt snel.

De wethouder heeft de regisseurs gevraagd een brede coalitie te smeden die een actieplan kan maken tegen de tweedeling in de stad. Na een enthousiaste start en veel ‘goede gesprekken’ met partners in de stad vrezen de regisseurs dat zij vastlopen. Verbonden partijen zijn schielijk bezig met hun eigen agenda. Collega’s binnen de gemeente lijken sceptisch. ‘We raken de grip kwijt’ verzuchtten ze. De ongeduldige wethouder had al een paar keer geïnformeerd naar de voortgang. Het belang is voor iedereen toch duidelijk? Wie is er tegen minder armoede in de stad?

Vorig jaar hadden de regisseurs deelgenomen aan mijn workshop Effectief Regisseren. Zij waren benieuwd hoe zij grip op hun proces kunnen krijgen. In het gesprek ontdekten we drie belangrijke invalshoeken: eigenaarschap, waarden en leervermogen.

‘Grip’, ‘sturing’ en ‘regie’
Allereerst gebruiken de regisseurs regelmatig woorden als ‘grip’, ‘sturing’ en ‘regie’. Onbewust en impliciet zijn zij zich eigenaar gaan voelen van de samenwerking met de verbonden partijen. Zij vinden het logisch dat verbonden partijen meewerken aan de voorbereiding van het gemeentelijke actieplan. Toen ik hen hiernaar vroeg reageerden zij met ‘We hebben toch een gezamenlijk belang’. De ambities van de portefeuillehouder zijn voor de regisseurs kaderstellend.

De werkelijkheid is weerbarstig, verbonden partijen hebben eigen (professionele) percepties. Zelfs als ze dezelfde woorden gebruiken, kunnen overtuigingen, opvattingen en belangen ver uiteenlopen. Hoe werken partijen samen als ze elkaars belangen en drijfveren niet (ver)kennen? Ze besteden dan veel aandacht aan procedures en rollen. De procesregisseurs haalden alles uit de kast om de kikkers in de kruiwagen te houden. Zij vonden deze analyse lastig. ‘Want wat doe je dan als het proces een kant op gaat die de wethouder minder aanstaat?’.

Waarde
De tweede invalshoek is de waarde in het proces. De vraag van de portefeuillehouder is gebaseerd op zijn ‘probleemdefinitie’. Dit is een bekend verschijnsel. Ambtenaren en bestuurders zijn uiterst bekwaam in het oplossen van urgente problemen. De oorzaak van deze problemen ligt altijd achter ons. Er is in de samenleving iets gebeurt waardoor het probleem is ontstaan. Probleemoplossing neemt de bestaande situatie als uitgangspunt. Voor het proces nodigen regisseurs vooral partijen uit die bij het probleem zijn betrokken. Het is logisch dat veel processen taai zijn. In het proces wordt voortdurend onderhandeld. De schuldvraag staat immers (verborgen) op de agenda.

Problemen werken defensief gedrag in de hand. Interessant is om de redenering om te draaien: welke waarden willen we in de stad realiseren, wie en wat is daarvoor nodig en hoe kunnen we dit bereiken? Armoede is een probleem, welvaartscreatie een waarde. De regisseurs merkten op dat ‘waarden’ hen meer energie geven. Bovendien ontdekten ze dat hiervoor met andere partijen in gesprek moeten gaan. Denken en werken aan waarden creëert nieuwe kansen.

Leerperspectief
Een leerperspectief bood de derde invalshoek. Gemeenten initiëren processen omdat zij niet bij machte zijn om taaie vraagstukken op te lossen. In dergelijke processen komt nieuwe informatie beschikbaar, veranderen inzichten en standpunten, ontstaan tijdelijke coalities, verschuiven de kaders et cetera. Oplossingen voor taaie vraagstukken ontstaan in gesprekken, dankzij experimenten en via kennisdeling. Samenwerkingsprocessen zijn (ook) sociale leerprocessen.

Dergelijke processen verlopen volgens de Self-Determination Theory succesvol als deelnemers vertrouwen hebben in elkaar, relevante inbreng mogen leveren en voldoende competent zijn. Verbondenheid, autonomie en competentie ondersteunen het leervermogen van verbonden partijen om publieke waarden te effectueren. Dit was een nieuwe invalshoek voor hen. De regisseurs merkten op dat zij meestal weinig gelegenheid ervaren om hun aarzelingen, twijfels en zorgen te uiten. Daarmee ondermijnen zij immers hun positie. Hetgeen weer veel zegt over de verbondenheid in het proces.

Toen ik aan het eind van ons gesprek de regisseurs vroeg hoe zij nu meer grip op hun proces konden krijgen, keken ze mij lachend aan: ‘Grip hoort bij denken van binnen naar buiten. We gaan andersom werken. Eerst kijken waar verbonden partijen in de wijken kansen zien. Uitgaan van waarden. En verkennen hoe wij ze kunnen ondersteunen om hun kennis en talenten te mobiliseren’. Ze voorzagen nog één uitdagingen: ‘Hoe krijg je de wethouder mee?’

Over Auteur

Michiel Louweret

Michiel Louweret ondersteunt vanuit zijn adviespraktijk overheidsorganisaties, vooral gemeenten, bij het aanpakken van complexe vraagstukken zoals professionalisering van de bedrijfsvoering, samenwerking in ketens en netwerken en het management van veranderingen. Louweret.nl

Reageer

Het laatste nieuws van Gemeente.nu in je mailbox?

Meld je aan voor de algemene nieuwsbrief of een van de themanieuwsbrieven van Gemeente.nu.

Aanmelden