Wat te doen als een bestuurder of ambtenaar ongewenst gedrag vertoont, zoals seksuele intimidatie? “Haal niet meteen verhaal bij de aangeklaagde.”
Het is hoe dan ook crisis, stelt directrice Irene Nijhof van het Bureau Integriteit Nederlandse Gemeenten (BING). Het advies is dan ook bij ongewenste omgangsvormen te handelen als een crisisteam. Een team dat na een signaal van een medewerker moet worden geformeerd en wel zo spoedig mogelijk.
Er is namelijk sprake van een niet routinematig probleem, waarbij gecoördineerde actie nodig is, onder tijdsdruk en vaak met alle ogen gericht op het afhandelen van de klacht door een gemeente. Het team belast met de klacht moet scenario-denken en handig zijn met crisiscommunicatie. Dat is geen sinecure, verzekert Elisabeth Huige, die werkt als coördinator ongewenste omgangsvormen. “Het idee is vaak dat je de crisis kan sturen, maar een crisis vraagt om meebewegen door het crisisteam.”
Ongewenste omgangsvormen
De mate van relevantie, verwijtbaarheid en mate van aandacht door media bepalen de druk op de ketel. In de crisiswereld wordt dit pleurissterkte genoemd. Sowieso gaat het bij pesten of intimidatie, al dan niet seksueel, om hele persoonlijke zaken waar veel emotie bij komt kijken. Lastig natuurlijk, maar is de hulp van een bureau als BING daarmee altijd nodig? Niet per definitie, zeggen Nijhof en haar collega Huige.
“Is onafhankelijk onderzoek nodig?”, is dus wel een van de eerste vragen die een gemeente moet stellen volgens Nijhof. Maar ook mediation kan bijvoorbeeld helpen om de rust te herstellen. “Kunnen de collega’s samen een gesprek aan?” vraagt de coördinator. “Bij een vreemde opmerking lukt dit vaak wel; bij handtastelijkheden is dat meestal niet wenselijk.”
Het is van groot belang in te schatten hoe ernstig het signaal is van de medewerker die zegt dat een collega zich onheus op de werkvloer heeft gedragen. En dan heb je te maken met een grijs gebied. Zoals gezegd: niet eenvoudig. BING werpt zich ook regelmatig op als vraagbaak.
Verhaal halen
“Bij het vermoeden van een ernstige schending van de integriteitsregels is het beter niet meteen verhaal te halen”, stelt de directrice. Een betrokkene, zoals de aangeklaagde in het jargon wordt genoemd, kan na die confrontatie boos weglopen, een verhaal bedenken en zelfs bewijs vernietigen. Dit kan later onderzoek belemmeren.
Huige zal een betrokkene niet als een politieagent ondervragen op zoek naar de schuldvraag: “Wij doen gedragsonderzoek en geven ieder ruimte voor hun verhaal.” Het gaat om uitgebreide interviews waarbij de feitelijke handelingen naar boven komen. De vragensteller gaat niet meteen confronterend te werk. Verder wordt gekeken naar de context, hiërarchische verhoudingen, bedoelingen en beleving van het gedrag.
“Vaak is er in de aanloop van het incident ook al meer aan de hand.” Welles-nietes discussies moeten op deze manier voorkomen worden.
Wat moet je vooral niet doen als gemeente? “Te laat opschalen”, zegt Nijhof. “En te veel zelf willen doen als je te maken hebt met een ernstige klacht.” Verder is niets doen en hopen dat het overwaait niet aan te raden, stellen de kenners. Wel handig: een logboek bijhouden.
Blijvende oplossing
De rapporten van het bureau leveren een bijdrage aan een gezamenlijk beeld van hetgeen is voorgevallen en geven een expertoordeel over de situatie. De gemeente beslist wat er daarna gebeurt. Toch kunnen ze ook worden gebruikt om een streep te zetten onder een crisis en er daarna maar niet meer over te praten. Ze zouden toch ook een les moeten zijn voor de organisatie? Jawel, vinden Nijhof en Huige, maar dat is dan aan de opdrachtgever.
De gemeente bepaalt de leermomenten en kijkt of er maatregelen nodig zijn. “Het is aan de opdrachtgever om wel of geen openheid te geven over cases, dat is op bestuurlijk niveau ook nog weer anders dan op ambtelijk niveau”, zegt Nijhof. Het bureau geeft nooit inhoudelijk commentaar op eigen werk.
Kritiek
Wie werkt met dit soort gevoelige zaken krijgt om de zoveel tijd kritiek voor zijn kiezen. Het rapport over de zogeheten nazit in Wassenaar kreeg weinig handen op elkaar. Nijhof wil best wat zeggen over dit onderzoek van circa twee jaar geleden, maar wacht nog op een uitspraak in het hoger beroep tegen een vonnis van de Accountantskamer over de kwestie die loopt tegen de toenmalige rapportschrijver. Hij werkt niet meer voor het bureau.
Nog een laatste, belangrijke vraag dan: hoe voorkom je dit soort gedrag? Deels ligt de preventie al vast door een wijziging van de Ambtenarenwet in 2006. De gemeenten krijgen verder ondersteuning door de modelaanpak basisnormen van de VNG. Toch moet een en ander ook nog tussen de oren van bestuurders en ambtenaren komen. “En dat is een kwestie van leiderschap”, ziet Nijhof.
“Je moet beseffen dat ongewenst gedrag overal kan voorkomen, dus je moet het bespreken. Als leidinggevende heb je een voorbeeldfunctie en dien je te zorgen voor een veilig werkklimaat.” Ook het herkennen van dilemma’s en deze bespreken tijdens werkoverleg hoort bij het werk van de leiding, vult Huige aan.
Toename
De ambtseed, gedragscodes. Onderzoek en aandacht van media. Je zou denken dat hierdoor minder mensen over de grens gaan, maar dat is niet zo. Grensoverschrijdend gedrag komt vaak voor. Het is lastig om te verklaren waarom dat is. Bij een grotere bekendheid van de grenzen kunnen medewerkers eerder behoefte hebben om een klacht in te dienen. Hoe dan ook is het advies aan gemeenten om dit altijd weer serieus te nemen.
Vanuit hier vanuit Governance&Compliance-optiek vooral opvalt is het ontbreken van de ‘onschuldpresumptie’ en daarnaast het ontbreken van openbaarheid m.b.t. door BING gehanteerde normen en kaders. Objectieve toetsbaarheid op inhoud en proces is fundamenteel. De BING-website komt niet verder dan het aanbieden van betaalde producten en diensten.
Overigens is integriteitsbeleid volstrekt niet identiek aan crisismanagement.