Waardering, meer ruimte en focus op de klant verlicht de pijn bij daadwerkelijke invoering van verandering. “Wat maakt de klant blij?”
In mijn zoektocht naar voorbeelden van dienend leiderschap vertelde een manager van een gemeente mij het volgende verhaal. De bodedienst van de gemeente draaide te veel uren en de manager kreeg de opdracht ervoor te zorgen dat de bodedienst binnen het aantal voorgeschreven uren zou blijven. Een lastige opgave vanwege de grote drukte bij de bodedienst.
Communicatie aan de medewerkers
De leidinggevende deelde de opdracht mee aan de groep medewerkers. Uitgezocht moest worden of het mogelijk was taken over te dragen of te schrappen, zodat de bodedienst binnen de uren bleef. De medewerkers werden betrokken bij deze inventarisatie. Zo werd bijvoorbeeld gekeken of een taak als het klaarzetten van koffie kon worden geschrapt of dat het aantal postrondes terug te brengen was. Tot dat moment was de verandering vooral een cognitief proces; bij de daadwerkelijke invoering volgde een emotioneel proces.
Blokkade in de veranderbereidheid
Bij het invoeren van de verandering ging het mis. De medewerkers kregen het gevoel dat werk bij hen werd weggehaald. Alle medewerkers van de groep vielen over elkaar heen. De leidinggevende ging in gesprek met één van hen om het probleem te bespreken. Deze medewerker stond open voor de verandering en had veel invloed op de groep. Hij gaf aan dat medewerkers het gevoel hadden op de vingers te worden getikt als ze ook maar een uur te veel besteedden. Hij vroeg meer tijd en ruimte voor de medewerkers zodat ze zelf konden beslissen om soms wat meer of juist wat minder tijd aan een bepaalde activiteit te besteden.
De leidinggevende benadrukte dat het erom ging dat ze naar de nieuwe situatie toewerkten en niet om standjes geven. Dit gaf meer lucht.
De medewerker ging vervolgens uit eigen beweging met zijn collega’s in de groep praten. Daarna zijn ze opnieuw naar de activiteiten gaan kijken. Nu waren ze betrokken vanuit hun vakmanschap en dachten ze samen na over de manier waarop ze het werk anders konden inrichten. De leidinggevende complimenteerde de medewerkers en sprak zijn waardering uit. Dit werkte en de verandering is stap voor stap doorgevoerd.
Waardering en meer ruimte
Doordat de leidinggevende in gesprek ging met een van de medewerkers die mee wilde gaan in de verandering en het vertrouwen had van de groep, kon de blokkade tegen de verandering worden opgeheven. De kern van de pijn werd helder. De medewerkers kregen meer tijd en ruimte in de beslissingsbevoegdheid van de praktische uitvoering van hun activiteiten. Dit vergrootte de veranderbereidheid van de medewerkers. De waardering die de leidinggevende uitsprak, haalde de bedreiging weg, de medewerkers groeiden en de verandering werd met succes ingevoerd.
Klantfocus als tip
In geval van problemen zoals hiervoor geschetst, kan het lonen een andere insteek te kiezen. Dus niet alleen te kijken naar welke activiteiten veel tijd kosten (efficiëntie), maar vooral ook naar de toegevoegde waarde voor de klant. Wat maakt de klant blij? En vraag dat ook aan de klant zelf.
_______________________________________________________________________________________________________
Dit is de derde column in een reeks over dienende gemeenten. Dit was de tweede column van de reeks>>
