Dienend leiderschap beperkt zich niet tot lijnverantwoordelijken. Iedereen in de organisatie kan zich al leider manifesteren door anderen te faciliteren en helpen hun doel te halen. De vraag is: hoe ga je van droom naar daad?
Dankzij een ondersteunende en bescheiden opstelling groeien de anderen en daarmee het geheel. Ter illustratie, een casus:
Het programmamanagement organisatieverandering van een gemeente kreeg de opdracht een door het MT gedragen vertaling van ‘droom’ naar ‘daad’ van de organisatievisie te maken. Het project maakte deel uit van een reeks projecten die volgden op de fusie in 2010, waaronder het in afstemming met de raad opstellen van uitbestedingscriteria, het ontwikkelen van een structuurplan en het vormgeven van een klant contact center. Hoeveel veranderprojecten een organisatie aankan, wordt duidelijk bij de daadwerkelijke transitie.
Bij de ambtelijke en politiek-bestuurlijke organisatie leefden vele beelden van de toekomstige organisatie. Dit vormde samen met de veranderbereidheid van de organisatie en het risico van verandermoeheid een hele uitdaging voor het programmamanagement in het verder ontwikkelen van de visie naar een door het hele MT gedragen programma.
Dienende insteek
In de lopende veranderprojecten lag de nadruk vooral op de harde kant. Voor het verkrijgen van draagvlak koos het programmamanagement bij het vertalen van de organisatievisie een andere insteek. Dit moest immers het ‘ding’ van het MT zijn. Gekozen werd voor dienend leiderschap: het MT faciliteren in het proces, anderen helpen er te komen. Hiertoe organiseerde het programmamanagement zeven MT-lunches, waarin de MT-leden niet achteroverzittend de visie van het programmamanagement tot zich namen, maar zelf aan het werk werden gezet.
Dit betekende zeker niet dat het programmamanagement slechts een passieve rol vervulde. De werklunches werden uitgebreid voorbereid, waarbij mogelijke scenario’s in het proces werden uitgedacht en voorbesproken met de opdrachtgever. Bijvoorbeeld hoe te interveniëren als het MT er niet uit zou komen en het proces om een gezamenlijk gedragen organisatievisie te bereiken, dreigde te mislukken. Door de procesgang met visie, lef en vertrouwen te faciliteren, wist het programmamanagement anderen met succes aan te zetten tot keuzes voor de toekomst.
Gezamenlijk gedragen organisatievisie
Er waren spannende discussiepunten, waaronder het vaststellen van de eigenlijke klant. Voor sommige MT-leden was dit de burger en ondernemer, voor andere eerder het bestuur en de raad. Uiteindelijk werd onderscheid gemaakt in klant en eindklant. Een ander heikel punt was in hoeverre de MT-leden mee wilden in de nieuwe organisatie. In één-op-één gesprekken gaven zij open aan of zij een rol voor zichzelf zagen en zo ja, welke. Vervolgens werden de uitkomsten van deze gesprekken door henzelf met de groep gedeeld.
Het proces van de visieontwikkeling werd een succes: het MT heeft een gedragen organisatievisie geformuleerd. Gezamenlijk werd gekozen voor het concept contractgemeente als verdere ontwikkeling van hun huidige gemeente. In dit concept worden outputafspraken gemaakt op basis van een gedeelde visie en ambitie, waarbij de wijze waarop het doel (output) tot stand komt bij de partner/instelling ligt.
Contractgemeente
De organisatievisie is vastgesteld door het college en geaccepteerd door de raad; die was al voorstander van een beleidgestuurde contractgemeente. Het project verloopt voorspoedig: momenteel worden kwartiermakers aangesteld voor de vorming van de nieuwe organisatie.
Het vervolg: de transitie
Hoewel er nu een sfeer van euforie heerst, moet de feitelijke transitie nog plaatsvinden. Eventuele problemen die daarbij naar voren komen, zullen op eenzelfde wijze worden aangepakt. Want vooral bij de daadwerkelijke transitie is de faciliterende insteek van een dienende leider nodig.
