OpinieInvesteer juist nu in dienend leiderschap

0

Door het algemeen belang voorop te stellen, te delegeren, en lef en bescheidenheid te tonen, nemen managers medewerkers mee in verandering. Juist in deze tijd is dat nodig.


– Column –


Dienend leiderschap faciliteert veranderingen zo blijkt uit een recent afstudeeronderzoek van Berenschot en de Rijksuniversiteit Groningen. Deze leiderschapsstijl is nu randvoorwaardelijk om de vele veranderingen waarvoor gemeenten staan tot een succes te maken. Verandert u mee?

Het inrichten van klantcontactcentra (KCC), procesoptimalisaties, samenwerkingen en andere organisatieveranderingen: ze vragen veel van gemeentemedewerkers. En de ene verandering is nog niet afgerond of de andere vangt aan. Dus worden medewerkers de veranderingen moe, vooral als deze boven hun hoofden wordt afgeroepen. Sommigen haken af, anderen zetten de hakken in het zand.
Het is een beeld van verandering dat niet hoeft te ontstaan.

Uit het onderzoek van de Rijksuniversiteit Groningen en Berenschot, uitgevoerd bij 10 procent van de gemeenten, blijkt dat dienend leiderschap succesvol veranderen mogelijk maakt. Het onderzoek toont aan dat de mate van dienend leiderschap positief gerelateerd is aan de mate van veranderbereidheid van medewerkers. Dienend leiderschap is zelfs een voorspeller van verandering: de leidinggevende krijgt zijn medewerkers mee in verandering.

Lef en bescheidenheid
Dienend leiderschap is een specifieke wijze van leidinggeven. De dienende leider stelt het algemeen belang voorop (rentmeesterschap), geeft verantwoordelijkheid aan medewerkers (delegeren), helpt de medewerkers in hun ontwikkeling (stimuleren), staat niet altijd op de voorgrond en geeft ‘credits’ aan medewerkers (waardering), vergeeft de fouten (vergevingsgezind), durft risico’s te nemen (lef tonen), toont oprechte emoties (authenticiteit) en durft zijn sterkten en zwakten te tonen (bescheidenheid).

Het onderzoek toont niet alleen aan dat dienend leiderschap een sterke positieve invloed heeft op de veranderbereidheid van medewerkers, maar dat bovendien bepaalde eigenschappen van deze leiderschapsstijl van doorslaggevende betekenis zijn. Het ‘voorop stellen van het algemene belang’ en het ‘stimuleren’ van medewerkers hebben het grootste effect. Ook de eigenschappen ‘lef tonen’ en ‘bescheidenheid’ hebben een belangrijke invloed op de veranderbereidheid. Zo zal een leidinggevende die zijn eigen sterktes en zwaktes durft te laten zien en zich kwetsbaar durft op te stellen, vertrouwen kweken. Ook medewerkers zullen zich kwetsbaarder opstellen en zich prettiger voelen tijdens veranderingen; ze weten dat ze niet direct zullen worden afgerekend op hun zwaktes.

Uit het onderzoek blijkt dat gemeenten met name ten aanzien van deze laatste twee eigenschappen slagen kunnen maken.

Lessen uit de praktijk

Uit mijn praktijk ken ik verschillende inspirerende voorbeelden. Een gemeente stond op het punt een KCC te lanceren. Hiervóór waren met medewerkers van publieke dienstverlening de nodige voorbereidingen getroffen: uitwerken van vraag-antwoordcombinaties, terugbelnotities enzovoorts. Maar kort voor de lancering kwam men erachter dat de rest van de organisatie niet op de hoogte was gesteld.

Men had de organisatieverandering via een mail bekend kunnen maken, maar achtte dit niet voldoende. Er werd daarom een programma ontwikkeld. Aan de hand van storytelling werd het voltallige managementteam meegenomen in de komende organisatieverandering, zodat zij de dienstverleningsvisie en de rol van het KCC daarbij zelf met verve konden uitdragen. Met elke manager werd vervolgens een sessie met de eigen afdeling gehouden. Hierin stelde de manager het algemene belang van het KCC voor de hele organisatie en de medewerkers voorop en durfde ondanks dat de tijd voor de lancering kort was, het risico te nemen de verandering aan te gaan. Ten slotte stelde de leidinggevende zich bescheiden op en benadrukte dat hij het niet alleen kon en dat het succes afhankelijk was van de inzet van de medewerkers. Hij stimuleerde de medewerkers in proactiviteit en vroeg hen te bepalen wat ze konden bijdragen aan de verandering naar een succesvol KCC.

Volgende stap

De dienende stijl, waarin de leidinggevende de richting aangaf, vervolgens een stapje naar achter deed en de medewerkers de verantwoordelijkheid gaf de uitdaging aan te gaan, zette de verandering sneller en met draagvlak in. Dat is iets waaraan veel gemeenten een voorbeeld kunnen nemen. Zo zetten zij de volgende stap in de realisatie van het KCC en andere  veranderingen. Kiest u voor een circulaire per mail of gelooft u ook in de dienende stijl?

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedInEmail this to someone

Over Auteur

Reageer