Opinie | Waarom is samen werken zo lastig?

Waarom is samen werken zo lastig? Er gaat zo veel niet goed, er zijn zo veel irritaties, zo veel ergernisjes. Regelmatig worden afspraken niet nagekomen, en blijkt er onduidelijkheid te bestaan over de taakverdeling. Maar het kan echt wel anders, door een subtiele, maar ook fundamentele verandering.

Natuurlijk loopt er ook veel wel goed en met sommige collega’s loopt het zelfs uitstekend. Maar waar komt dat nu allemaal door? Veelal worden de volgende elementen genoemd die van groot belang zijn voor een goede samenwerking:

Een doel dat duidelijk is
Communicatie die helder en effectief is
Duidelijkheid over verantwoordelijkheden
Duidelijkheid over rollen (wie doet wat)
(Onderling) Vertrouwen

Maar ja, dan heb je de omstandigheden qua structurering wel goed vormgegeven, maar ben je er dan? Met de collega’s waar het lekker mee loopt is er sprake van onderling vertrouwen en respect, maar ook van regelmatige afstemming. Er is in die gevallen wel sprake van verantwoordelijkheden en rollen, maar vooral ook van flexibiliteit, voor elkaar in willen springen, elkaar willen helpen. Het is veel meer een gevoel van samen er voor staan, samen de klus klaren.

Op de plaatsen waar de samenwerking niet of stroef verloopt, beroepen mensen zich op hun rol en beperken zich daartoe. Daar houden ze hun eigen verantwoordelijkheid goed in de gaten en laten andere verantwoordelijkheden vooral bij anderen liggen. Er is geen sprake van feedback geven, elkaar aanspreken, laat staan van het vragen om advies. De ‘samenwerking’ is mechanisch en formeel.

Hard versus zacht
Binnen gemeentelijke organisaties is veel aandacht voor wat ik de ‘harde’ kant van het organiseren van het werk noem. Die harde kant schept duidelijkheid over rollen, bevoegdheden, regels, communicatielijnen, processen en dergelijke. Maar de kern van samenwerken en daarmee eigenlijk ook van organiseren zit in de ‘zachte’ kant: hoe ga je met elkaar om, heb je respect voor de ander, voor de verschillen die er zijn, ben je er op gericht om samen de klus te klaren, is de manager niet alleen maar top down aan het regelen en communiceren, maar is er sprake van echte dialoog, van erkenning van jou als professional, van regelmogelijkheden voor hoe-wanneer en waar je je werk mag uitvoeren? Is er sprake van een afspraak als dat ook echt tussen 2 (of meer) personen is overeengekomen (en dus niet een uitspraak van een manager die vervolgens ‘afspraak’ genoemd wordt?).

Relatie
Zodra mensen samen (moeten) werken is er sprake van een relatie. De hiervoor genoemde zachte kant heeft alles te maken met relatie. Bij relaties heb je te maken met waarden die gedeeld moeten worden. Zaken die uitgesproken en expliciet gemaakt moeten worden. Maar ook zaken die eigenlijk altijd en voor iedereen van wezenlijk belang zijn, zoals vertrouwen, eerlijkheid en openheid. Maar juist daar verslikt menig manager zich in.

Maar vanuit de zachte kant met elkaar werken, ondersteund door wat harde structuren, die duidelijkheid bieden, is iets heel anders dan werken dan vanuit de harde kant met daarbij ook nog wat aandacht voor de zachtere kanten. Het lijkt een subtiel verschil, maar het is een fundamenteel verschil. En dat voelen mensen, dat valt niet te verstoppen met een mooie cadeauverpakking. Daar trapt niemand in.

Soft of rationeel?
Ik hoor de tegenwerpingen al: “Maar vanuit de zachte kant organiseren, dat is toch soft, dat is geitenwollen sokken gedoe! We hebben wel met een economische werkelijkheid te maken. We moeten wel rationeel blijven!” En dat is ook precies mijn punt: het is heel rationeel om omstandigheden te creëren waarin je medewerkers optimaal kunnen presteren. Het is economisch heel verstandig om een maximaal rendement uit je mensen te halen. Dat doe je niet met duwen, trekken, regels, wortels en stokken.

Dat doe je door ze als volwaardig (of aankomend) professional te zien, als volwassen en verstandige mensen, die zelf heel goed weten hoe het werk het beste kan worden gedaan en wat ze daarvoor nodig hebben. Natuurlijk is hier nog wel wat situationeel leiderschap bij nodig, want niet iedereen is in dezelfde fase van persoonlijke en professionele ontwikkeling.

Veranderprogramma’s
Waarschijnlijk vraag je je af of wat ik hiervoor stelde nu echt allemaal wel zo is. Ik zou daarop willen zeggen: kijk eens naar alle trainingen, seminars, heisessies, cultuurprogramma’s of welke naam het dan ook had, gericht op het verbeteren van de interne communicatie, of gericht op een betere aanspraakcultuur, of gericht op teambuilding en ga zo nog maar even door, en vraag je dan eens af of het allemaal echt tot iets geleid heeft. Dit soort programma’s kan mogelijk iets helpen als de basis, het uitgangspunt al goed is. Maar als het uitgangspunt al verkeerd is, dan gaan dit soort programma’s gewoon helemaal niets doen. Herkenbaar? Dan wordt het hoog tijd om aan dit schijnbaar kleine, maar fundamentele verschil echt iets te gaan doen! Dan wordt het tijd om mensbewust te gaan organiseren!