OpinieMedewerkers veranderen pas écht vanuit hun passie

0

Als er veranderingen op een organisatie afkomen – en wanneer is dat nu niet het geval – kost het managers moeite hun medewerkers steeds weer in beweging krijgen. Hoe raak je de medewerker, zodat hij vanuit zijn passie verandert?

Onderzoek naar veranderbereidheid onder medewerkers van het klantcontactcentrum (KCC) van circa 40 gemeenten wijst uit dat duurzame verandering ook vanuit de medewerker zelf moet komen. Aandacht van de manager voor de mening en houding van de medewerkers is daarbij essentieel. Welke leiderschapsinterventies sluiten hierbij aan?

Veranderbereidheid bij medewerkers kent vijf dimensies. Allereerst de cognitieve, emotionele en intentionele veranderbereidheid – oftewel denken, voelen en de intentie hebben om bij te dragen. Verder management support (ervaren medewerkers steun voor de verandering?) en change efficacy (vertrouwen van medewerkers in eigen kunnen).

Een interessante uitkomst uit het onderzoek bij de KCC’s is dat gemeenten op management support het laagst scoren. Met andere woorden, medewerkers ervaren weinig steun vanuit het hoger management voor de ontwikkeling van het KCC. Daarnaast blijken ook de cognitieve en emotionele aspecten van veranderbereidheid nog de nodige aandacht te vergen. Kennen medewerkers het nut van het ontwikkelen van het KCC en voelen ze zich hier goed bij?

Leiderschapsinterventies
De volgende vraag is dan welke interventies een leidinggevende ter beschikking staan om de veranderbereidheid door de ervaren management support en door cognitieve en emotionele aspecten te vergroten. Met de medewerker als uitgangspunt is dienend leiderschap hier de meest geschikte stijl. Uit het onderzoek blijkt dat met name de dienende eigenschappen stimulering, rentmeesterschap (het nemen van verantwoordelijkheid voor het grotere geheel), lef en bescheidenheid de veranderbereidheid van medewerkers verhogen.

Veranderbereidheid
Een leidinggevende kan de door de medewerkers ervaren management support verhogen door hen te stimuleren, te ondersteunen en hun bevoegdheden te geven. Dat een leidinggevende het algemeen belang vooropstelt (rentmeesterschap), kan hij aantonen door de verantwoordelijkheid van de verandering op zich te nemen. Dit beïnvloedt de mate van support van het management die de medewerkers ervaren.

Ook de cognitieve veranderbereidheid kan een leidinggevende verhogen door stimulering en lef. Wanneer medewerkers worden aangemoedigd proactief te zijn en zichzelf te ontwikkelen, leren zij zichzelf een bepaalde houding aan. Hierdoor kunnen zij de positieve effecten van de verandering sneller begrijpen. Lef tonen, bijvoorbeeld door een kritische zelfverzekerde houding in de organisatie en naar de manager, is voor medewerkers een signaal dat hun leidinggevende vertrouwen heeft in de goede afloop van de verandering. Dit sterkt medewerkers in hun begrip en vertrouwen dat dit ook goed is voor hen.

Bescheidenheid door een kwetsbare opstelling van de leidinggevende kan bijdragen aan verhoging van emotionele veranderbereidheid. Tot slot zal steun aan medewerkers in hun ontwikkeling ertoe leiden dat zij hun leidinggevende ook sneller vertrouwen en dat zij zich veiliger voelen tijdens veranderingen.

Geraakt
Deze interventies bieden leidinggevenden de kans hun medewerkers meer management support te laten ervaren en de kennis en het goede gevoel over (het belang van) de verandering te vergroten. Dan pas worden medewerkers echt geraakt, wat de veranderbereidheid en daarmee de slagingskans van de verandering vergroot.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedInEmail this to someone

Over Auteur

Reageer