OpinieVeranderen begint met stilstaan

1

Als de overheid echt vooruit wil moet eenvoud centraal komen staan. Met als leidend principe van ‘keep it short & simple’.


– column – Dirk-Jan de Bruijn

We zitten as we speak in een omslag van het verticale acteren – het denken vanuit macht, positie, topdown dus – naar het horizontale opereren. Waarbij we met elkaar vanuit een soort van netwerkfilosofie komen tot werkbare ketenoplossingen. Gericht op een gezamenlijk hoger doel doordrenkt van Covey’s gedachtegoed: gemeenschappelijk winnen. Waarbij termen als coördineren en regisseren dominant zijn. Maar het verkrijgen van autoriteiten door het verleiden via inspiratie.

Basisregels

Tot zo ver het goede nieuws. Want het opereren zonder doorzettingsmacht vereist wel dat je er – heel huiselijk – voor moet zorgen dat je een aantal heilige spelregels hebt. In feite hebben we het dan over leidende veranderprincipes die in beton zijn gegoten. Die alle participanten begrijpen en die houvast bieden om tijdens de rit het proces gaande te houden. Zodat je in ingewikkelde discussies kunt terugvallen op die uitgangspunten. In de sfeer van: ‘weet je nog, dat en dat hebben we met elkaar afgesproken, zo doen we dat hier’.

Gewoon terug naar de basics dus. Naar Adam en Eva. Even afstand nemen van die complexiteit van alledag om terug te gaan naar de tekentafel. En om die basale principes eens met elkaar te formuleren. Je af te vragen waar we in het proces daarvan zijn afgeweken. En wat het gevolg van die ene weeffout dan was …

Zo leert de ervaring dat we in verandertrajecten elkaar wél elkaar de stuipen op het lijf weten te jagen (sense of urgency, burning platform), maar het wenkende perspectief, dat beloofde land, waar onze tent over een jaar of vijf staat, tsja, daar hebben we nog even niet aan gedacht. Terwijl iedereen weet dat als je een heldere visie hebt het zoveel makkelijker is om mensen in beweging te krijgen. Zo’n principe kan dus zijn: begin met het einde voor ogen. Om dan middels backward enginering helder te maken hoe je daar komt. Want het is niet voor niets dat we het hebben over de trits richten (‘why’) – inrichten (‘how’) – verrichten (‘what’).

Kiss

In die volgorde graag! Voorkomt ook dat we direct vanuit micromanagement als kippen zonder kop aan de slag gaan. Zonder dat we überhaupt hebben nagedacht waar we eigenlijk heen gaan: klinkt als Alice in Wonderland. Best begrijpelijk dus dat de werkvloer zich vaak hoofdschuddend afvraagt waar ze nou toch weer mee bezig zijn daar boven …

Of hoe we – heel aandoenlijk – steeds maar weer in staat zijn om ingewikkelde vraagstukken nog complexer te maken. Met nog meer toeters en bellen erbij. Of nog meer details. Voorzien van nog meer partijen. Terwijl het volgens mij de kunst is om klein te beginnen met de kern en het daarna – als het écht in de praktijk loopt – pas uit te breiden. In de sfeer van Godfried Bomans die ons heeft geleerd dat eenvoud niet het kenmerk is van een beginner, maar het duur bevochten stempel van de meester! Heet bij ons thuis KISS: Keep it Short & Simple.

Waar is de gebruiker?

Of hoe we hele trajecten weten op te tuigen zonder dat er ook maar één gebruiker aan te pas komt. Waarbij een heel aanbodgericht circus inrichten terwijl iedereen weet dat als je die gebruiker erbij betrekt je veel effectiever bent. Je speelt niet alleen in op zijn of haar behoefte, door hen erbij te betrekken maak je ook gebruik van hun inzichten en knowhow.

Niet voor niets dus dat cocreatie zo’n waanzinnig succes is bij grote bedrijven als Procter & Gamble waar middels deze vorm van open innovatie meer dan de helft van hun vernieuwingen tot stand door knowhow van buiten! En uit die cocreatiekokers hebben inmiddels vertrouwde producten een substantieel marktaandeel verworven. Met als bijvangst aanzienlijk minder R&D kosten.

Dichterbij is dat te zien bij Rijkswaterstaat die in de afgelopen jaren is getransformeerd van een aanbieder van infrastructuur naar aanbieder van mobiliteit. Geheim: het serieus nemen van weg- en watergebruiker. In de volksmond: introductie van publieksgericht netwerkmanagement.

Of hoe we ketengerichte trajecten weten te operationaliseren zonder dat er onderling goede verrekenafspraken zijn gemaakt. Want o zo vaak komt het immers voor dat de baten niet vallen bij die club die de kosten maakt. Waarmee er perverse prikkels blijven bestaan om zo dat hogere gemeenschappelijke doel alsmaar ondergeschikt te laten zijn aan onze eigen toko. En dan maar vreemd vinden dat het allemaal stroperig verloopt …

Kort & goed:

Neem eens de tijd om wat afstand te nemen. Om met elkaar te analyseren waarom het gaat zoals het gaat. En probeer die leidende veranderprincipes eens op de whiteboard te zetten. En daar het gesprek over aan te gaan. Want volgens mij begint veranderen écht met stilstaan!

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedInEmail this to someone

Over Auteur

1 reactie

  1. r.kerkhoven op

    Mooi pleidooi Dirk-Jan! Deze vlieger gaat bij uitstek op voor veel ‘projecten’ in gemeenten. Basisvoorwaarden om deze uitvoeringsgericht te organiseren worden meestal niet ingevuld. Het gaat daarbij vrijwel altijd over dezelfde valkuilen. Verklaarbaar, maar vaak onnodig. Maak dus afspraken over de ‘simpele’ basisvoorwaarden die moeten zijn ingevuld. Hanteer die, zoals je zegt, als leidende principes. Maar ook: beperk het aantal afspraken en formuleer deze uitvoeringsgericht, zodat ze snel en zonder omwegen kunnen worden toegepast! Veel voorkomende valkuil is teveel ineens te willen regelen. Stem ambitie af op aanwezige kennis en het vermogen deze te realiseren. Start bijvoorbeeld met een top 5 van leidende principes, accepteer tijdelijk ook de beperkingen daarvan, bouw discipline op met het naleven van de principes, maak successen zichtbaar en stuur direct bij als ándere afspraken nodig blijken! Op deze manier zijn er met simpele interventies veel quick wins te behalen.

Reageer