Om regisserende gemeente te worden is een systematische aanpak vereist. We praten immers over een transitie van een gemeente gebaseerd op het verleden naar een gemeente die past bij de 21e eeuw.
Een gemeente waar de kernactiviteit “Sturen en Beslissen” is. In mijn praktijk zit ik regelmatig aan tafel bij managementteams waar dit principe ver te zoeken is. Mijn analyse is dat een doorslaggevend element bij het leiden van het transitieproces naar een regisserende gemeente het doorbreken van de “besluiteloosheidcultuur” is.
Hoe gaan de dingen?
De gemeentesecretaris zet uiteen wat moet gebeuren om regisserende gemeente te worden. Als hij klaar is stelt hier en daar een ander MT-lid wat mild-sceptische vragen om te laten zien dat hij heeft opgelet. De voorzitter stelt “dan doen we het zo” en denkt dat het besluit is genomen en door de overige leden wordt ondersteund. In werkelijkheid denkt elke teamlid er het zijne van en in de maanden erna gaat het veranderingstraject langzaam ten onder in een serie van strategische, budget en operationele discussies.
Hoe te doorbreken?
Bij transitietrajecten waar ik bij betrokken ben maak ik aan een MT-tafel van tijd tot tijd de opmerking “dat het erg druk is in het vogelkooitje maar dat het deurtje gesloten blijft en het kooitje niet verhuist”. De meeste gemeentesecretarissen pakken deze metafoor meteen op. Maar hoe dan?
Beginnen met doorbreken van de besluiteloosheidscultuur is wekken van onderling vertrouwen. Door elke individuele ontmoeting met de teamleden te gebruiken om open, eerlijke en gerichte gesprekken te laten ontstaan zet de gemeentesecretaris de toon. Belangrijk is dat dit ook consequent gebeurt bij teamvergaderingen. Scherpte en creativiteit worden aangemoedigd. Op het gezicht gefragmenteerde ideeën worden samengebracht. Spanningen mogen aan de oppervlakte komen. Een teamvergadering wordt in plaats van een pleidooi met wedstrijdkarakter tot een proces van intellectueel onderzoek naar de waarheid. Deze manier leidt tot grote betrokkenheid van de managementteamleden bij de uitkomst. Zo kan ze zorgen voor heldere aansprakelijkheid bij het tot stand komen en uitvoeren van besluiten.
Doorzetten en feedback zijn de laatste stappen. Succesvolle leiders laten zien tot het eind betrokken te zijn. Ze maken gebruik van eerlijke feedback om hun teamleden te belonen, te coachen die worstelen en degenen die de vooruitgang van het proces blokkeren bij of weg te sturen.
Volhouden of stagneren?
Elke stagnatie in het besluitvormingsproces kost tijd en geld. Besluiteloosheidscultuur aanpakken is vaak onaangenaam werk. Juiste vragen stellen, conflicten blootleggen en oplossen, voorzien in openhartige feedback en onderscheid maken tussen straffen en belonen hoort erbij. Verwaarlozing hiervan leidt tot een ambtenarenbedrijf waar kennis niet wordt gedeeld, conflicten uit de weg worden gegaan en besluiten niet worden genomen. Overtuigend leiding geven aan een efficiënte omwenteling naar regisseren wordt beloond met personeel dat gemotiveerd en betrokken is.
Het transitieproces
Hoewel een besluiteloosheidscultuur ook bij een traditionele gemeente foute boel is staat en valt de transitie naar een regisserende gemeente met een efficiënt besluitvormingsproces. De processtappen van bewustwording, via opleidingen en trainingen de interne bedrijfsvoering op orde brengen en uiteindelijk de totale organisatieslag gebeurt meestal gecombineerd. Aandacht voor het laten zien hoe je werkende weg van mening kan verschillen zonder animositeit en zonder het zicht op het gemeenschappelijk doel te verliezen leidt tot verbinding. De omgangskenmerken ervan blijven voor de toekomstige regisserende gemeente dezelfde: openheid, eerlijkheid, informele omgang en afrondingsgedrag. De cultuur kan niet beter getypeerd worden als “Sturen en Beslissen”.
