Gemeenten op weg naar regie missen vaak een strategie. Een toekomstvisie is niet voldoende.
– VISIE- Piet van Mourik
Jawel, gemeenten beginnen met inhoudelijke toekomstvisies. Zonder dat is geen gerichte weg in te slaan. Het staat mooi op de website en de inwoners hebben de indruk dat het goed zit. Missies, doelen en plechtige statements worden gebracht als de strategie van de gemeente.
Denk aan “groene en duurzame gemeente zijn” of “voor de burger staan”. Vaak denken raadsleden, college en ambtelijke top klaar is kees. Maar een toekomstvisie is niet hetzelfde als een strategie. Laat staan een afgeleide organisatiestrategie.
Wat hebben de statements gemeen?
De gemeenteraad heeft het primaat. Ze hebben de toekomst vastgelegd. Het college en de ambtelijke top kan aan de slag. Maar in de toekomstvisie staan hooguit strategische elementen. En dit is net zoveel strategie als Hannibal die met olifanten over de Alpen trok.
De gemeente gaat aan de slag met een vergaarbak van onsamenhangende instrumenten. College en ambtelijke top kunnen onmogelijk de consequenties van de toekomstvisie doorgronden. De top kan niet sturen en het middenmanagement vult het werk in met haar eigen korte termijn interpretaties. En dat leidt tot een zooitje gefragmenteerde onsamenhangende en zwakke initiatieven.
Gevolgen: Onnodig duur en ondermijning van het vertrouwen van de inwoners in de gemeente.
Geen vergaarbak maar systematiek
Strategie komt van het Griekse strategos: “de kunst van de generaal”. Deze is verantwoordelijk voor meerdere onderdelen op meerdere fronten en meerdere veldslagen. De toegevoegde waarde van de generaal gaat om “regie van allesomvattendheid”. Een strategie is opgebouwd uit onderdelen. Generaals vormen daar een samenhangend geheel uit. Dit geldt zeker voor het college en ambtelijke top.
Centraal criterium om tot een geïntegreerde verzameling van keuzes te komen is de manier waarop de gemeente van plan is haar omgeving te benaderen.
En zo geeft een gemeentelijke strategie antwoord op de volgende vragen:
1) “Waar zijn we actief in?”
Niet “wij willen – vul maar in – zijn” maar zo specifiek mogelijk de diensten, klantsegmenten, geografische plek, etc. benoemen waar de gemeente actief zal zijn. En aangeven waarop de nadruk wordt gelegd.
2) “Hoe gaan we er komen?”
Als is besloten dat de gemeente zich actief richt op regie dan moet dat ook op alle fronten het vehikel zijn. De centrale elementen uitbesteden, coproduktie en cocreatie zijn geen achterafkeuze maar een bewuste stap aan de voorkant.
3) “Wat wordt de snelheid en volgorde van onze manoeuvres?”
Als arena’s en vehikel benoemd zijn, staat de snelheid en de volgorde van de uitvoering ter beslissing. Zonder deze is succes onmogelijk. De meeste deelstrategieën kunnen niet tegelijk worden ontplooid. Eerst de fundering, dan de muren en dan pas het dak. Bovendien moet rekening gehouden worden met beschikbare middelen, urgentie, geloofwaardigheid en de noodzakelijke quickwins.
Als alle drie de elementen zijn vastgelegd kan pas worden begonnen met het ontwerpen van de ondersteunende activiteiten zoals structuur, processen, symbolen, activiteiten, functioneel beleid, operationele programma’s, processen, HRM, informatiesystemen, opleidingen of de manier van belonen.
Check op succes
Een samenhangende strategie geeft duidelijkheid. Ze vormt één van de peilers van vertrouwen bij de bevolking: waar kan ik de gemeente op aanspreken. Zij brengt de raad in control: Het college kan kiezen vanuit een centraal, geïntegreerd, extern gericht concept hoe de gemeente haar doelstellingen zal realiseren en is daarop aanspreekbaar. En de ambtelijke organisatie weet wat haar te doen staat.
Door de gemeenteraad is eenvoudig na te gaan of de strategie goed is aangepakt. Als er overschrijdingen zijn op de begroting, projecten uitlopen of een lange lijst van redenen waarom inwoners klachten hebben, dan kan je er van op aan dat er in de strategievorming iets goed fout zit.
Geef een antwoord