Al drie decennia sieren de motto’s die horen bij wijkteams de sociale beleidsagenda. De goede bedoelingen zoals dichtbij de burger, preventieversterking en ontschotting, dreigen ook nu weer ondergesneeuwd te raken.
Dat komt door eindeloze discussies over zaken als mandaten en werkprocessen. “Daarom een pleidooi tégen het blind kopiëren van de nieuwste modegril, en voor het opstaan van de superconsulent”, schrijft Willem Bertels in het nieuwste nummer van Sociaal Bestek.
Randgroepjongeren uit de Marge, heet het onderzoeksrapport dat Jan Korterink en ik in 1986 schreven. Het boek ging over gemeentelijk beleid voor randgroepjongeren: autochtone jongens en meisjes die de boot van de doorzonsamenleving hadden gemist. Hét kenmerk van deze randgroepjongeren was dat ze de zoveelste generatie vormden van de grootstedelijke onderklasse: een verzameling mensen die rondcirkelen in een neerwaartse spiraal van elkaar versterkende problemen, zoals geen startkwalificatie, werkloosheid, criminaliteit, hoge schulden en slechte huisvesting.
Doel van het onderzoek was antwoord te geven op de vraag hoe de overheid de neerwaartse spiraal kon doorbreken en daarmee de overlast verminderen. Onze bevindingen leidden tot een aantal adviezen aan rijks- provinciale en gemeentelijke overheden:
- Als je iets wilt betekenen voor mensen aan de rand van de samenleving, verdiep je dan in hun gewoonten en gebruiken, in hun cultuur. Leg persoonlijk contact, en bekijk samen met de burger waarvan hij droomt en wat hij zelf kan, wat zijn beperkingen zijn en hoe jij als vertegenwoordiger van de overheid of als hulpverlener kunt ondersteunen.
- Als iemands dromen niet precies passen in het gareel van de samenleving, onderzoek dan of de grens wat kan worden verschoven en de regelgeving opgerekt. Voorbeeld: als leren binnen een reguliere (speciale) school niet haalbaar is, zijn er dan andere vormen van onderwijs denkbaar en mogelijk? Als werken bij een bedrijf onder een baas niet werkt, kan dan iets worden verzonnen waardoor iemand toch zelf in zijn inkomen kan voorzien?
- Realiseer je dat niet alle problemen zijn op te lossen. Accepteer dat sommige mensen zich niet of misschien wel nooit zelfstandig in de samenleving kunnen handhaven. Ga in die gevallen voor beheersing van het probleem en zorg voor permanente maatschappelijke begeleiding en/of financiële ondersteuning.
- Dwing professionals met elkaar samen te werken onder de regie van een coördinator.
- Omdat het voor gemeenten lastig is professionals je wil op te leggen, achtten we het raadzaam een aantal wettelijke bevoegdheden over te hevelen van Rijk, respectievelijk provincies, naar de gemeenten. Daarbij dachten we aan arbeidsmarktbeleid en jeugdhulpverlening.
Deze adviezen uit 1986 doen veel denken aan de gangbare motieven voor de drie decentralisaties die op 1 januari 2015 van kracht worden.Hoe is het te verklaren dat moto’s als ‘erop af’, ‘achter de voordeur’, ‘sociale cohesie’, ‘keukentafelgesprek’, ‘ontschotting’ en ‘integrale aanpak’ al drie decennia de sociale beleidsagenda sieren zonder kennelijk het gewenste effect te hebben? En dan moeten we op 1 januari maar liefst drie nieuwe wetten in één keer invoeren. Ik ben bang dat de uitvoering ook nu weer zal verzanden in structuuraanpassingen.
Onderzoek:
Mensen hebben de neiging vast te houden aan ingesleten gebruiken en gewoonten. Het is daarom beter niet te focussen op (verandering van) de structuur van hun organisatie, maar op (verandering van) hun gedrag. Graag geef ik hiervoor een aantal suggesties, waarvoor ik inspiratie put uit mijn ervaring als manager van diverse Wmo-loketten.
Neem als gemeente niet het voortouw in het optuigen van een SWT en ga er zeker niet in zitten. Welzijnswerkers, maatschappelijk werkers, inkomens- en Wmo-consulenten van de gemeente en hulpverleners hebben elk hun eigen vak en hun eigen verantwoordelijkheid. Als je al deze disciplines in één team onderbrengt vraag je om moeilijkheden. In het begin is het nieuwe team inspirerend, maar al snel vervalt het in oeverloos vergaderen over individuele casussen.
Veel beter is het de schoenmakers bij hun respectievelijke leesten te houden en ze te helpen steeds beter te worden in waar ze goed in zijn. Kort door de bocht: gesubsidieerde instellingen bieden algemene (preventieve, informatieve, recreatieve en vormende) voorzieningen; zorg- en hulpverleningsorganisaties leveren door de gemeente geïndiceerde en betaalde individuele voorzieningen (hulp en zorg); en de gemeente heeft drie kerntaken: subsidiëren van algemene voorzieningen, toeleiden van mensen naar individuele voorzieningen en bieden van inkomensondersteuning.
De consulent van de gemeente komt dan ook pas in actie als algemene voorzieningen écht geen soelaas meer bieden. Hij onderzoekt wat het probleem is en beoordeelt daarbij vooral ook of de professional van de algemene voorziening niet alsnog aan de bak moet. De consulent van de gemeente moet kunnen zeggen: ‘Sorry, probeer het nog maar een keer.’ En als het dan nog niet lukt, moet hij dit signaal kunnen neerleggen bij zijn collega die over de subsidie gaat.
Loket sociaal domein
Wat je als gemeente wel moet doen is zorg- en hulpverleners laten ervaren dat het uitstekend kersen eten is met de consulenten van het gemeentelijk loket sociaal domein (de toegangspoort tot individuele voorzieningen en de regie op complexe individuele gevallen). De gemeente kan dit faciliteren door de consulenten van het loket een werkgebied toe te delen (in niet al te grote gemeenten is dat natuurlijk de hele gemeente!). Dan weet bijvoorbeeld de huisarts bij wie hij moet zijn om even wat af te stemmen over een patiënt.
Als die huisarts dan ook ervaart dat de consulent afspraken nakomt, is de kans groot dat hij zich bij een volgende patiënt weer tot deze consulent richt. Op die manier maak je het mogelijk dat rond individuele burgers effectieve netwerken ontstaan tussen professionals in het veld en de consulent van de gemeente als facilitator. Dit betekent natuurlijk wel dat je uitstekende consulenten moet hebben.
Beslisbomen
Al breng je professionals van alle disciplines samen, al sloop je alle schotten tussen verschillende begrotingsposten, ingesleten gebruiken van professionals blijken vaak een belemmering om vastzittende complexe casussen vlot te trekken. Gewend als ze zijn om ja-nee beslisbomen in te vullen, verliezen ze het resultaat uit het oog: wat is nodig om déze persoon of dít gezin zo zelfstandig en probleemloos mogelijk te laten deelnemen aan de samenleving? Er moet dus worden geïnvesteerd in het gedrag van de consulent.
Interdisciplinaire samenwerking dient niet top down te worden opgelegd, maar moet gestalte krijgen rond de individuele burger die ondersteuning nodig heeft: op de werkvloer.
Willem Bertels is cultureel antropoloog. Hij is interim manager en adviseur in het sociaal domein. Een langere versie van dit pleidooi in te lezen in het decembernummer van Sociaal Bestek>>
Zo fijn als langzaam steeds meer weer gezegd mag worden en onderkend wordt dat we soms een beetje naar een ‘Kleren van Keizer’ ontwikkeling zitten kijken. Wachtend op dat jongetje dat gaat roepen. Niet als zwartkijker maar als realist (die twee worden natuurlijk door velen nu door elkaar gehaald…..). Nu nog zien dat gemeenten dit soort doorkijkjes gaan verwerken in hun regievoering (zie ik dat nog vrijwel niet), nu is er nog een soort hijgerige tocht naar morgen vanuit vaak een tekentafelbeleid of reeds platgetreden MOGroep-dogma’s.