Een moderne overheid vraagt om professioneel meesterschap.Maar dan zonder naïef pleidooi om alle ruimte te geven aan de werkvloer.
Vorige maand werd ik uitgedaagd een ideaalbeeld te schetsen van de lerende organisatie. In een gesprek poneerde ik de stelling dat ‘veel organisaties onvoldoende gebruik maken van de talenten van medewerkers’. Medewerkers leren soms, maar organisaties stagneren. Wat moet er dan veranderen? In mijn ogen vraagt een moderne overheid om professioneel meesterschap. Professionals tonen meesterschap als zij op reflecteren op actuele maatschappelijke en bestuurlijke ontwikkelingen (visie en strategie), aan de hand van nieuwe inzichten bestaande werkwijzen evalueren, zich bewust rekenschap geven van eigen opvattingen en vaardigheden, nieuwe verbindingen creëren in netwerken, doelbewust experimenteren en nieuwe kennis verduurzamen in werkwijzen en processen. Voor de goede orde: wat volgt is niet het zoveelste naïeve pleidooi om alle ruimte te geven aan de werkvloer en management op een zijspoor te zetten. Dat gaat meesterschap niet dichter bij brengen.
In mijn vorige column vroeg ik aandacht voor het lerend vermogen van netwerken en samenwerkingsverbanden. De boodschap van dit blog is dat formeel beleid en procedures nooit voldoende zijn om nieuw beleid succesvol te implementeren. De praktijk is altijd anders dan papier. In de participatiesamenleving zullen professionals vanuit hun persoonlijke kracht ondersteuning ‘op maat’ bieden. Er bestaan op dit moment nog veel onduidelijkheden over de uitvoering. Werkende weg zal een nieuwe praktijk ontstaan. Dit doet een groot beroep op het lerend vermogen van professionals en op het aanpassingsvermogen van organisaties.
Ik heb in talloze columns mijn oprechte waardering uitgesproken voor de inzet, betrokkenheid en creativiteit van professionals in het openbaar bestuur. Ten aanzien van het lerend vermogen van professionele organisaties ben ik (veel) minder positief. Leren heeft daarbij voor mij een specifieke betekenis: de kwaliteit om op basis van nieuwe kennis en inzichten relevante oplossingen te bedenken en duurzaam toe te passen. Ik zie veel mensen worstelen met en binnen een verouderd paradigma. Laatst las ik hiervoor een mooie term: dynamisch conservatisme. Eerlijk gezegd spreek ik zelden professionals en leidinggevenden die volmondig tevreden zijn over de manier waarop zij samen leren en verbeteren.
Kennis is in de 21e eeuw ruimschoots voorhanden. Over elk onderwerp is via persoonlijke netwerken, het Internet, MOOC’s en anderszins ongelofelijk veel content beschikbaar. Professionals beschikken over talloze kennisbronnen en zijn prima in staat om elkaar te bestoken met nieuwe inzichten, denkbeelden en overtuigingen. Dit is onvoldoende om duurzaam te veranderen. Leren wordt soms verward met ‘meer weten’. Praten is niet voldoende om effectief te leren. Een talentvolle ambtenaar zei mij laatst ‘doen is het nieuwe denken’. Deze uitspraak lijkt een beetje overmoedig, maar bevat wel een krachtige boodschap.
Als u het lerend vermogen van uw organisatie wilt versterken, moet u zoeken naar praktische interventies die professionals stimuleren, verleiden en prikkelen om nieuwe kennis te verwerven én toe te passen. Dat gaat niet vanzelf. Veel leerinterventies ontberen de verbinding met de praktijk. De transfer van leren naar werken stagneert en uiteindelijk vallen mensen terug op oude conventies. Het nieuwe beleid komt daarmee niet van papier. In mijn volgende blog beschrijf ik een aantal eenvoudige en bewezen principes waarmee u professioneel meesterschap in uw organisatie kunt versterken.
