Regisseren vereist een forse gedragsverandering van gemeenteraad tot werkvloer. Hoe maak je een succes van deze verandering?
Het is geen sinecure. Dit terwijl we weten dat slechts één op de drie verandertrajecten slaagt. Triest en zonde van energie en kosten. Reden is dat organisatieveranderingen bovenal via rationele weg worden benaderd. Jawel, er wordt hard aan gewerkt. En toch? Het gewenste gedrag verandert niet.
Hoe werken aan succesvolle gedragsverandering?
Ook de stichting waar ik voor werk, bouwt aan een meeslepend, inspirerend verhaal, voorbeeldfunctie van topmanagement voor anderen te begeleiden, versterkende mechanismen via systemen en processen te ontwerpen en bovenal scholen en trainen van medewerkers. Helaas hebben we ontdekt alleen dat tekort schiet.
Meeslepend verhaal?
Het verhaal vandaag gaat soms over “de burger is klant” en “we moeten bezuinigen”. Allebei waar maar krijg je mensen ermee in beweging? Nauwelijks. Het gros van de medewerkers interesseert het geen barst. Beweging ontstaat wel als overgaan tot regisseren uiteengezet wordt over welke positieve impact het heeft op de samenleving, op onze inwoners, op de organisatie, op het werkteam en bovenal op de medewerkers zelf. Ondersteuning met roadshows, presentaties of inhuur van dure communicatiebureaus helpen nauwelijks. En al weet het gemeentelijk directieteam precies wat ze wil, veel beter werkt het als medewerkers hun eigen verhaal mogen maken. Door ze eigenaar van het antwoord te maken vliegt de motivatie om te veranderen omhoog.
Voorbeeldwerking?
Soms hoor ik een gemeentedirecteur Ghandi nazeggen “Wees de verandering die je in de wereld wilt zien”. Zo maken ze van zichzelf een rolmodel voor het gewenste gedrag en vergeten voor het gemak dat ze zelf ook moeten veranderen. Daarom werkt het veel beter om in de organisatie groepen te begeleiden die als “olievlek” werken. In de praktijk zijn dit vaak onverwachte medewerkers die als ambassadeurs gaan optreden. Begeleid deze zo dat ze werken aan de vier genoemde basisvoorwaarden.
Mechanismen?
Natuurlijk dienen structuren, processen en systemen de gewenste veranderingen te ondersteunen. Maar dan wel fair. Recent faliekant fout voorbeeld is invoering van HR21. De uitkomst sluit zo slecht aan bij de gemeentelijke normen en waarden op het gebied van rechtvaardigheid en eerlijkheid dat ze complete gemeenten demotiveert. Bij organisatieverandering is een tevreden medewerker cruciaal. En omdat tevredenheid nu eenmaal gelijk is aan het verschil tussen “perceptie min verwachting” zijn andere methoden veel effectiever. Symbolische gebaren als onverwacht een boterletter met Sinterklaas of een fles Champagne met een bedankbriefje voor hun inzet doet vele malen meer.
Capaciteitontwikkeling?
Niemand is het ermee oneens dat talent en vaardigheden ontwikkelen essentieel zijn voor gedragsverandering. Een regisserende gemeente is extrovert van karakter terwijl de traditionele gemeente meestal introvert is. Komt bij dat steeds meer inwoners beter zijn opgeleid dan de ambtenaar zelf. Dit geeft al snel een gevoel van inferioriteit bij het omgaan met de buitenwereld. Vandaar dat korte trainingsprogramma’s zoals een paar “heidagen” niet werken. Talentontwikkeling gaat uitsluitend als langdurig kennis en vaardigheden worden getraind die naast direct gekoppeld zijn aan praktijkopdrachten beloond worden.
Dus?
De kans op succes dat een gemeente kan gaan regisseren wordt veel groter als naar de motivatie van de medewerkers wordt gekeken zoals deze er zelf naar kijkt!
