Succesfactoren voor transformatie sociaal domein

Voor gemeenten vormt het realiseren van ‘veranderkracht’ de kern van een succesvolle transformatie in de praktijk. Er zijn vijf succesfactoren te onderscheiden, waaronder een gedeelde visie, het creëren van een gevoel van urgentie, het faciliteren van de aanjagers van verandering en zowel binnen de gemeente als in het werkveld daadkrachtig sturen op verandering, blijkt uit een onderzoek van adviesbureau RadarAdvies

Decentralisaties
Het sociaal domein is de laatste jaren enorm veranderd. In het kader van de participatiesamenleving, en kostenbesparing, heeft de overheid vanaf begin dit jaar drie grote taakgebieden onder verantwoordelijkheid van de gemeenten gebracht. Onderdeel van de ‘drie decentralisaties’ vormt ten eerste de overheveling van de begeleiding, ondersteuning en verzorging uit de Awbz naar de ‘Wet maatschappelijke ondersteuning’ (Wmo). Verder ligt de uitvoering van de ‘Participatiewet’ voor WWB, voormalig Wajong en Wsw inmiddels bij gemeenten, die daarbij samenwerken met werkgevers, werknemers en regionale organisaties. Tenslotte ging ook de Jeugdzorg op de schop – gemeenten zijn nu verantwoordelijk voor de provinciale jeugdzorg, de jeugdbescherming en –reclassering, de Jeugd GGZ en de zorg voor licht verstandelijk gehandicapte jeugd. Hiervoor had het Rijk zelf de  verantwoordelijkheid voor deze taken.

In het kader van de drie decentralisaties en met ondersteuning van Instituut Gak, heeft adviesbureau RadarAdvies onderzocht welke factoren bijdragen aan het behalen van de doelstellingen achter deze decentralisaties. Het eindrapport van het onderzoek – dat de afgelopen twee jaar is uitgevoerd onder zo’n 16 gemeenten – werd eind vorige maand gepubliceerd door het adviesbureau. Het onderzoek keek naar wat de gemeenten in de praktijk hebben gedaan om het sociaal domein te transformeren, hoe zij het proces hebben vormgegeven en hoe ze veranderkracht hebben georganiseerd.

Onderzoeksvragen

Om tot waardevolle aanbevelingen te komen keken de onderzoekers naar vier centrale vragen om te bepalen welke factoren hebben bijgedragen aan de realisatie van de diverse decentralisatie doelstellingen (‘de transformatie’)*. Hieruit komt naar voren dat gemeenten herkennen dat het belangrijk is om niet alleen veranderdoelen te formuleren en om op basis hiervan veranderingen door te voeren, maar dat het van belang is om te bepalen hoe er veranderd gaat worden. Veranderingen in het sociaal domein komen niet vanzelf tot stand, aldus RadarAdvies, daar is ‘veranderkracht’ voor nodig. Qua veranderkracht zijn er verschillen zichtbaar tussen de deelnemende gemeenten en kunnen er grofweg drie groepen gemeenten onderscheiden worden; voorzichtige gemeenten, voorzichtige veranderaars en veranderaars. Er is ingezoomd op deze laatste groep om te analyseren wat de belangrijkste factoren zijn die bijdragen aan het transformeren van het sociaal domein.

1. Bewust en daadkrachtig inzetten op het veranderproces
Veranderen in het sociaal domein is een complex proces. Om in zo’n complexe situatie tot verandering te komen, is volgens de onderzoekers bewuste sturing op het veranderproces noodzakelijk. Daarbij zijn de volgende vragen van belang: ‘Hoe zorgt de gemeente voor draagvlak?’, ‘Hoe raken ook partners overtuigd van het belang om het anders te gaan doen?’ en ‘Hoe zijn de vele veranderingen hanteerbaar te maken?’ RadarAdvies stelt dat keuzes over inrichting, sturing, bekostiging en cultuur een belangrijke rol spelen, maar dat het traject om daar te komen minstens zo veel aandacht verdient.

2. Aanjagers van verandering herkennen, erkennen en faciliteren

De onderzoekers stellen dat directeuren van het sociaal domein een krachtige rol kunnen spelen bij het vergroten van de veranderkracht. Ook andere trekkers, zoals bij maatschappelijke partners, zijn volgens hen belangrijk voor het veranderproces. Voor gemeenten is het de uitdaging om deze trekkers of aanjagers tijdig te herkennen en vervolgens te ondersteunen en te belonen. Tot slot spelen ook wethouders en de Raad een belangrijke rol, waarbij vragen opduiken als: ‘Durven ze ambtenaren en maatschappelijke partners de ruimte te geven om risico’s te nemen en fouten te maken?’ en ‘Belonen en stimuleren zij de trekkers van de verandering of remmen zij hen juist af?’

3. Het gevoel van urgentie gebruiken en het leerproces stimuleren

De enorme veranderopgave en bezuinigingen die op gemeenten afkomen zorgen voor een sterk gevoel van urgentie. De veranderaars gebruiken dit momentum en richten zich meer op transformatie dan op transitie en winnen daarmee tijd. Het is volgens de onderzoekers belangrijk om experimenten snel te starten, omdat veranderen tijd kost en de successen uit de praktijk helpen om weerstand te overwinnen. Ook het bieden van ruimte om te leren binnen het veranderproces is onmisbaar. Hiervoor moet expliciete aandacht zijn in de praktijk en moeten veel momenten van reflectie en feedback zijn ingebouwd in de werkprocessen. Tot slot wijst RadarAdvies op de factor durf. “Juist omdat het transformatieproces lang, complex en onzeker is, moeten betrokkenen over de durf beschikken om dingen te proberen. Ook zonder succesgarantie”, aldus de onderzoekers.

4. Een visie en veranderprincipes ontwikkelen op een participatieve manier
De belangrijkste veranderprincipes, zoals co-creatie en veel experimenteren, moeten worden benoemd en breed gedeeld worden binnen de organisatie en met maatschappelijke partners en burgers. Volgens de onderzoekers hoe eerder hoe beter, want daaruit ontstaat draagvlak en eigenaarschap. Belanghebbenden moeten betrokken worden bij de visievorming en het uit te stippelen veranderproces zelf. Duidelijk moet worden waar de gemeente naartoe wil en met welke rolverdeling. Door hier een participatief proces van te maken, komen volgens de onderzoekers veranderingen in de praktijk sneller tot stand dan wanneer de organisatietop de verandervisie en –strategie bepaalt en vervolgens moet ‘verkopen’. Het participatieve proces vergt extra tijd, die echter wordt teruggewonnen doordat de veranderingen eerder in de praktijk ‘landen’, aldus RadarAdvies

5. Inzetten op verandering in het veld én binnen de gemeente
Zowel de gewenste verandering binnen de gemeente als de gewenste verandering in het veld verdienen volgens de onderzoekers nadrukkelijk aandacht. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar de veranderaars laten zien dat een kritische blik naar binnen onontbeerlijk is. De gemeente moet ook zélf veranderen om haar werkwijzen en werkprocessen integraal te maken en om deze beter op elkaar en die van het veld te laten aansluiten.

* Deze vragen waren: 1. ‘Welke doelen streven gemeenten na?’, 2. ‘Hoe ver zijn gemeenten met het transformatieproces?’, 3. ‘Spelen lokale condities van gemeenten een rol bij het behalen van hun doelen?’ en 4. ‘Hoe komt een gemeente tot verandering in de praktijk?’